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浅析公立医院医生绩效考核的现状及改进措施

点击数: 2017-03-17 16:04 作者:shblunwencom 来源:未知

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浅析公立医院医生绩效考核的现状及改进措施
摘要:医院临床医师的绩效考核是针对医生的日常行为以及工作业绩而实施的奖惩制度, 其目的是为医院的长久发展提供推动支持。建立科学合理的绩效考核体系可以进一步提高医院的管理水平,吸引和留住人才,充分发挥医生积极性,构建和谐医患关系。本文通过对公立医院医师绩效考核体系的现状和存在问题进行分析,从而提出改进的措施和意见。 
  关键词:公立医院 医生 绩效考核 现状 措施 
  对于医院绩效考核来说,其考核内容主要围绕医院的发展战略目标展开,根据医院的战略目标进行绩效标准的确立、绩效评估、效果反馈等活动。作为医院内的一部分,医生的考核应该与医院的战略发展保持一致,并具有一些特色的考核指标,而且医生在医院属于最重要的人才,所以应该在考核上做到高标准严要求。 
  一、公立医院医生绩效考核分析 
  1.公立医院医生绩效考核现状 
  医院绩效考核始于上世纪90年代,伴随着绩效考核理论的完善和技术方法的成熟,绩效考核在医院管理领域得到广泛运用。由于公立医院都是事业单位,所以主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章,以及财务指标等情况对医院的部门或者个人进行考核和评价。具体的考核方法归纳为以下几种。 
  (1)以人事管理为目的的绩效考核 
  现阶段大多数公立医院采用这种方法,年度考核办法,于年底进行,要求每个员工填写年度考核表,对自己的工作进行全面总结,然后由科室领导对其进行评价,做出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果,最后交给人事部门确认。考核结果是基本称职和不合格不会滚动工资,不享受年终奖励,其他无区别。WWW.11665.cOM 
  (2)以经济管理为目的的绩效考核 
  经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的,其充分体现了能者多劳、多劳多得的思想。在考虑工作时间、成本消耗和有无医疗事故的前提下,为医院创造效益越多的人,考核结果越好,相应所得的回报越多。 
  (3)现代绩效考核方法的引入 
  有部分医院采用了平衡计分卡、kpi等绩效评价系统。而且近年也有学者提出把企业生产管理领域里的精益六西格玛理论运用到医院的绩效考核中去。 
  2.公立医院医生绩效考核存在的问题 
  (1)对绩效考核的目的理解有误 
  医院管理者对医生绩效考核的目的所存在的误解具体有两点,其一医生的绩效考核应该符合新医改的精神,建立以公益性为前提的公立医院医生绩效考核管理制度,而不要过度看重经济效益,过度强调以创收为核心的绩效考核,因为这样会使医生产生趋利性,从而衍生出乱开药、收红包等违背职业道德的事。其二,绩效考核绝不是控制医生的一种手段,更不是为了给医生挑毛病,惩罚医生,而是要促进医院与医生的共同成长,通过考核发现问题、解决问题,找到差距进行提升,起到一个鞭策的作用,最后达到双赢。 
  (2)医院部分领导不重视医生绩效考核 
  医院部分领导认为绩效考核并不能给医院带来既得利益,而且浪费精力浪费时间,所以虽然每年都搞考核,但是却流于形式,为了考核而考核,使考核变得毫无意义。部分医院还存在重视科主任考核,而忽略普通医生考核的现象。普通医生作为医疗活动的主要实施者,是医院立足的根本,是患者就医的主要服务提供者,其一言一行都代表着医院的院风,其专业水平也间接的反映了医院的医疗水平,所以医生考核应该受到足够的重视。 
  (3)考核对象无分类 
  医生作为特殊的职业,具有极高的专业性,尽管都被统称为医生,但是工作职能具有相当大的差异性,如果笼统地把全部医师以相同的指标进行考核,是不科学的。比如骨科医师与病理医师就无法以相同标准进行考核,而目前多数公立医院在对医生进行考核时,并没有进行明确的分类。 
  (4)考核指标缺乏科学性 
  考核指标作为衡量医生的绩效是否合格的主要依据,应该具有针对性强、人为因素少、可量化、可实现、能清晰反映绩效情况等特征。而目前大部分绩效考核指标仍然是很肤浅的探讨层次,设置的指标没有建立在对病人服务层次上和医院质量和绩效考核基础上。而且目前绩效考核中采用的考核指标以定性指标为主,而严格的定量指标很少。定性的指标具有人为主观性和随意性,这样并不能很好体现出相同岗位的不同个体的真实绩效情况,也不能体现不同岗位之间的岗位职责的要求高 

 

,这对考核结果的科学性造成负面影响。 
  (5)评价结果缺乏反馈 
  医院年度绩效考评的结果只存在“优秀、合格、基本合格、不合格”这四种初步考核结果。那么究竟合格的员工比优秀的员工差在哪个方面,优秀的员工又比其他等级员工哪里做的突出,这些都不会对员工作出反馈,很有可能连给出测评结果的人都无法给出科学的解释,而这就使得考核变得毫无意义,违背了绩效考核激励员工不断改进,不断努力的初衷。 
  二、公立医院医生绩效考核改进措施及意见 
  1.确立正确的医院绩效考核原则 
  绩效考核的目的就是要采用科学的手段对医生一段时期的工作进行评价,让其了解自己的优势及不足,并且通过相应的奖惩措施来为医生突破自我提高自己业务水平提供动力,从而更好地为人民群众服务,所以公立医院的医生绩效考核应该符合以下几个原则。 
  (1)社会效益与经济效益并重的原则 
  2009年上半年我国正式发布了关于医药卫生体制改革的意见,为医院确立了大方向,坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充的原则,所以我国公立医院绩效考核体系设计也必须更多地考虑社会的公益性,要时时刻刻牢记医院救死扶伤的基本职责。但是我国大部分三甲医院属于差额事业单位,自负盈亏,一味考虑社会效益,而忽略经济效益,必然会导致医院财务入不敷出的恶劣局面,从而影响医院的长远发展。医院的社会效益和经济效益是既对立又统一的,医院所追求的经济效益是实现社会效益的基础,没有强大的经济效益作为支撑,根本就无法为老百姓提供优质的医疗服务,更谈不上社会效益。然而过分地追求经济效益,就必然会以损害社会效益为代价。所以,如何将这两个既相互联系又相互区别的效益做到平衡发展,将是公立医院医生绩效考核所最先考虑的。我们所要做的就是要把两个效益有机地结合起来,以社会效益指标为主、经济效益为辅,制定科学合理的考核指标,来从多个方面考核一名医生的工作业绩。  (2) smart原则 
  这个原则在绩效考核体系的设计中具有指导作用,smart既由5个具有具体含义的英文单词首字母组成。s即specific(具体的),是指绩效考核必须是具体的;m即measurab1e(可度量的),是指绩效考核必须是可量化可衡量的;a即attainable(可实现的),绩效指标必须是可以达到的,是不脱离现实可以实现的;r即realistic(相关性的),绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性;t即timebound(有时限的),是指绩效指标必须具有明确的截止期限。 
  (3)团队成员高度认同 
  绩效考核是管理者评价员工工作能力和态度的一种手段,虽然医生作为被考核对象处于被动状态,但是绩效考核的初衷是为了让医生创造更大的绩效以完成团队目标任务,所以参加考核的医生需要对绩效考核体系了解、理解、认同,而且应该享有为绩效考核体系出谋划策的权利,对于不合理的考核指标考核方法,有提出异议的权利,对于不切实际的考核内容有反驳的权利。也就是说一项绩效考核措施的实施,应该让普通医生或者医生代表进行表决。 
  2.选择科学的方法 
  (1)确定考核模式 
  根据文献资料的统计数据显示,目前常用的绩效考评模式有:目标管理法(mbo)、 360 度绩效考评、关键绩效指标法(kpi)、附加经济价值法(eva)、平衡计分卡等等。绩效考核模式方法的选择是一个多变且灵活的过程,绩效考核模式多种多样,且并没有任何一种是完美的,或多或少会存在缺陷。所以医院应该根据实际状况,选取适合自己的最佳方案。 
  (2)确定考核程序 
  第一,考核周期的确定。绩效考核对于管理者是一种实施奖惩的依据,对于被考核者来说是一种激励措施,所以绩效考核不应该是仅仅在一年中的年底出现一次,这样就丧失了考核的意义。但是由于绩效考核对于考核者和被考核者都会投入一定的时间和精力,作为医院的医护人员本身已经处于高负荷的工作状态中,如果考核周期过短,会增加医院的管理成本的开支,同样也会让医护人员加重负担。所以我认为绩效考核应该分为月考核、季度考核、年度考核,且在考核内容和难度上是递增的。 
  第二,考核小组成员的组成。月考核以科室为单位,科主任以及其他资深医师作为考核者,对本科室医生的一个月的表现进行量化评价,且考核结果保留,作为季度考核的依据。季度考核以人事科、医务科

 

、科教科、纠风办为主要考核者,对全院医师从出勤、业务水平,继续教育、医德医风等四个方面进行量化考核,且考核结果保留,作为年度考核的依据。年度考核作为对一年工作的量化考核具有重要的意义,考核小组可以分为三个层次,第一层次为学术委员会,由院长担任委员会会长,其他正高级职称人员为成员;第二层次为相关职能部门,以人事科牵头;第三层次为本科室成员。 
  第三,被考核医生的分类。医师可以从职称等级、岗位分工、所学专业三个不同的角度进行分类。职称按照主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师、轮转医师分为5个等级。岗位分工按照专职门诊医师、专职急诊医师、住院部医师(如果住院部医师临时出门诊或者急诊,归为住院部医师)、检验医师、检查医师(包括放射医师、b超等)等5大类。医师所学专业分类不同医院所面临的情况有所不同,综合医院必然会比专科医院的医师种类要多,而且医师详细分类很复杂,所以本文不再赘述,以内科、外科、妇科、儿科来粗浅的分为4类。通过对医师从三个维度进行分类之后,我们可以最多设置出100个(5×5×4)考核指标集,不同类型的医师对应不同的考核指标集,比如正高级职称的门诊内科医生绝不可能和中级职称的住院部儿科医生考核指标内容相同,分属两个指标集,考核内容不同。 
  第四,绩效考核实施过程的保障措施。为了能让医师绩效考核顺利推行,医院应出台相应政策,保证考核的顺利进行。首先应耐心细致地做好医生绩效管理体系实施前的宣传和培训工作;其次要建立畅通的管理信息传递渠道,要让管理者与被管理者之间的沟通零障碍,保证信息传递的准确和及时;加强医院内部的文化建设,正能量的医院文化建设是医生绩效考核顺利进行的保障。 
  (3)确定考核结果应用规则 
  在绩效考核结束后,除了在薪酬、晋升等方面有所体现外,还有大量的工作需要进行,绩效考核的结束并不代表结束,而代表着下一阶段的绩效考核的开始。 
  第一,绩效改进。在每次绩效考核完成之后都应做好总结,对所出现的问题和差错进行分析探讨,并制定绩效改进计划,以为下一期绩效考核做准备。 
  第二,岗位调整。对于重要的岗位需要有能力能够胜任的他的人去肩负,而绩效考核则是一块试金石。 
  第三,员工深造。对于绩效考核优秀的医生,应该更多的提供其进修深造的机会,使得他在专业能力上能够进一步的提升,为医院更好地做贡献。 
  第四,利益分配,职称晋升。这两方面是传统绩效结果所带来的直接影响,也是最实际的,体现了能者多劳、多劳多得的思想,并为医生不断进取提供了物质上和心理上的双重激励。 
  3.指标建立 
  绩效考核指标作为考核的主体,制定的科学合理与否直接影响着考核结果的准确性。而医生作为高学历、高技术含量的服务性行业,其考核指标的制定首先要符合医院的战略发展,其次符合其本科室的发展目标,最后要有利于其自身业务水平的提高。所以需要通过查阅大量相关文件,详细研究国内外有关医生绩效评价文献,结合医院实际情况,将临床医师绩效从经济收入、临床业务、社会服务和学习成长四个层面进行分解。其中经济收入包括医疗收入,成本控制两个子项;临床业务包括工作质量、工作效率、临床教学三个子项;社会服务包括患者满意度、义诊和下乡情况两个子项;学习成长包括素质提高、科研创新两个子项。各子项下有若干考核指标。 
  4.绩效反馈 
  绩效反馈是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的管理手段,是考核公正的基础,是提高绩效的保证,是增强竞争力的手段。 
  绩效考核之后,需把考核结果准确及时地反馈到被考核医师的手中,而不是仅仅告知其优秀或者不合格。需要告知的包括考核结果、差距与改进措施、未来的任务目标。而在实施绩效结果反馈的时候,也要注意方式策略,对于工作绩效好的医生要大力宣传并相应奖励,而对于绩效表现差的医生,也要以鼓励、帮助为主,批评、提醒为辅,更多的是为他提出改进意见和未来规划,来帮助他认识不足,改变现状,以达到绩效改进的目的。 
  参考文献 
  [1]冯丹,曹秀堂,刘丽华.医师绩效管理kpi设计与展现[j].中国医院,2009, 13(10):16-19 
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  [3]郑西川,张汉雄,胡燕峰

 

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